Chiến lược phân tích sản phẩm toàn diện của bạn | của Robbie Geoghegan | Tháng 5 năm 2024

“Cái gì đo lường được sẽ được quản lý” được đặt ra bởi Peter Drucker, người được coi là cha đẻ của quản lý hiện đại, vào năm 1954. Đó là một câu nói thường được trích dẫn nhưng thực ra là một phần của một câu nói lớn hơn và tôi nghĩ câu nói đó mạnh mẽ hơn “Cái gì đo lường được thì được quản lý”. — ngay cả khi việc đo lường và quản lý nó là vô nghĩa và ngay cả khi điều đó gây tổn hại đến mục đích làm như vậy của tổ chức.”

Cái nhìn sâu sắc của Drucker nhấn mạnh rằng, mặc dù việc thu thập và đo lường dữ liệu là cần thiết nhưng thách thức thực sự nằm ở việc xác định và ưu tiên các số liệu phù hợp sẽ thúc đẩy doanh nghiệp đi đúng hướng. Bằng cách tập trung và ưu tiên các số liệu phù hợp, bạn có thể đảm bảo rằng những gì được đo lường và quản lý thực sự có tác động.

Weblog này tập trung vào phân tích sản phẩm trong các công ty công nghệ, tuy nhiên ý tưởng này đúng với tất cả các doanh nghiệp và loại hình phân tích. Dưới đây là bản tóm tắt những gì tôi đã học được và áp dụng khi làm chuyên gia dữ liệu trong một công ty khởi nghiệp (số hóa), mở rộng quy mô (bất biến) và một công ty công nghệ lớn (Facebook) trên nhiều loại sản phẩm khác nhau.

Các số liệu quan trọng nhất cho một công ty thay đổi theo thời gian. Uber đã không có lãi trong khoảng 15 năm nhưng công ty được coi là một trong những doanh nghiệp thành công nhất trong thời gian gần đây. Tại sao? Uber tập trung mạnh mẽ vào tốc độ tăng trưởng nhanh chóng trong những năm đầu thay vì lợi nhuận ngay lập tức. Công ty ưu tiên các số liệu như mức tăng trưởng người dùng và tỷ lệ giữ chân người dùng để thiết lập sự hiện diện thống trị trên thị trường chia sẻ chuyến đi. Sau đó, khi Uber trở thành công ty chia sẻ chuyến đi thống trị, trọng tâm của nó sẽ chuyển sang lợi nhuận và tính bền vững tài chính. Giống như nhiều công ty khác, nó gắn các số liệu của họ vào các giai đoạn của vòng đời sản phẩm.

Bạn nên ưu tiên các số liệu dựa trên các giai đoạn trong vòng đời sản phẩm.

Các số liệu bạn tập trung vào trong mỗi giai đoạn sẽ giúp trả lời các vấn đề cấp bách mà mỗi giai đoạn đưa ra. Các vấn đề về chiến thuật có thể khác nhau nhưng sẽ xuất phát từ các câu hỏi cấp cao sau:

• Giai đoạn 1 – Giới thiệu: Chúng ta có sản phẩm phù hợp với thị trường không?
• Giai đoạn 2 – Tăng trưởng: Làm thế nào để chúng ta mở rộng quy mô một cách hiệu quả?
• Giai đoạn 3 – Trưởng thành: Làm thế nào chúng ta có thể kiếm được lợi nhuận?
• Giai đoạn 4 – Từ chối: Làm cách nào để chúng tôi duy trì sự quan tâm của người dùng và làm chậm sự suy giảm?

Giai đoạn đầu tiên và quan trọng nhất trong vòng đời sản phẩm là giai đoạn Giới thiệu, trong đó trọng tâm chính là đạt được sản phẩm phù hợp với thị trường. Ở giai đoạn này, chủ sở hữu sản phẩm phải xác định xem sản phẩm của họ có đáp ứng được nhu cầu thực sự của thị trường và gây được tiếng vang với đối tượng mục tiêu hay không. Hiểu được sự phù hợp của sản phẩm với thị trường liên quan đến việc đánh giá xem liệu những người chấp nhận sớm không chỉ sử dụng sản phẩm mà còn tìm thấy giá trị trong đó hay không. Tự tin vào sự phù hợp của sản phẩm với thị trường sẽ đặt nền tảng cho sự phát triển và khả năng mở rộng trong tương lai.

Có 3 số liệu có thể cung cấp thông tin rõ ràng về việc bạn có đạt được sản phẩm phù hợp với thị trường hay không. Đây là, theo thứ tự quan trọng:

1. Giữ lại: Người dùng có tìm thấy giá trị trong sản phẩm không? Các chỉ số ví dụ: Đường cong giữ chân D30, đường cong giữ chân nhóm.
2. Người dùng đang hoạt động: Sản phẩm có bao nhiêu người dùng? Điều này có tăng lên không? Các chỉ số ví dụ: Người dùng hoạt động hàng ngày (DAU), Người dùng hoạt động hàng tháng (MAU), Kế toán tăng trưởng.
3. Độ dính: Sản phẩm có hấp dẫn và được sử dụng thường xuyên không? Các chỉ số ví dụ: DAU/MAU, Biểu đồ tần suất hoạt động (đôi khi được gọi là Biểu đồ L28).

Khi được sử dụng cùng nhau, ba số liệu này có thể đo lường một cách định lượng xem sản phẩm có phù hợp với thị trường hay chỉ ra vấn đề quan trọng nhất của sản phẩm hay không. Có 5 tình huống có thể xảy ra mà bạn sẽ rơi vào:

1. Không giữ chân lâu dài và tăng trưởng người dùng thấp (trường hợp xấu nhất): Trong kịch bản này không có sản phẩm phù hợp với thị trường. Người dùng không quay lại sử dụng sản phẩm và có một thị trường nhỏ. Điều này đòi hỏi những thay đổi lớn về sản phẩm và/hoặc thị trường mục tiêu.
2. Không giữ chân lâu dài nhưng tăng trưởng người dùng cao: Đây là vấn đề xô bị rò rỉ. Người dùng đang được thu hút, sử dụng sản phẩm trong một thời gian ngắn, nhưng cuối cùng tất cả đều rời bỏ. Trọng tâm ở đây là khắc phục tình trạng giữ chân và làm chậm tốc độ tăng trưởng.
3. Giữ chân lâu dài nhưng tăng trưởng người dùng thấp: Trọng tâm trong kịch bản này là điều chỉnh kênh chuyển đổi để cải thiện mức độ tăng trưởng của người dùng hoặc nếu thị trường tỏ ra nhỏ, hãy chuyển sang thị trường lớn hơn.
4. Giữ chân lâu dài, tăng trưởng người dùng cao nhưng độ bám dính thấp: Đây là một sản phẩm tiện ích mà người dùng nhận thấy có giá trị nhưng lại không sử dụng thường xuyên. Ví dụ bao gồm các ứng dụng khai thuế, trang internet du lịch và trang internet bán vé sự kiện. Nên tập trung khám phá các tính năng mới giúp sản phẩm hấp dẫn hơn.
5. Tỷ lệ giữ chân lâu dài, mức tăng trưởng người dùng cao và độ gắn bó cao (trạng thái lý tưởng): Người dùng đang quay lại sản phẩm, sử dụng nó thường xuyên và số lượng người dùng ngày càng tăng. Điều này cho thấy sản phẩm phù hợp với thị trường.

Khi tổ chức tin tưởng vào sự phù hợp của sản phẩm với thị trường, sự chú ý có thể chuyển sang tăng trưởng. Cách tiếp cận này tránh việc phải chi số tiền lớn cho việc thu hút người dùng chỉ để xoay vòng sản phẩm hoặc thị trường hoặc khiến phần lớn người dùng rời bỏ.

Giai đoạn tăng trưởng là lúc sản phẩm có tiềm năng chuyển từ trạng thái hứa hẹn sang chiếm ưu thế. Một ví dụ hoàn hảo về việc mở rộng quy mô hiệu quả là quy tắc nổi tiếng “8 người bạn trong 10 ngày” của Fb. Bằng cách sử dụng phân tích và thử nghiệm kênh, Fb phát hiện ra rằng những người dùng mới kết nối với ít nhất 8 người bạn trong vòng 10 ngày đầu tiên có nhiều khả năng duy trì hoạt động trên nền tảng hơn. Thông tin chi tiết này đã dẫn đến những nỗ lực tập trung vào việc tối ưu hóa quá trình giới thiệu người dùng và khuyến khích kết nối bạn bè, tăng cường đáng kể khả năng giữ chân và gắn bó của người dùng. Trong giai đoạn này, câu hỏi quan trọng là: làm cách nào để mở rộng quy mô một cách hiệu quả trong khi vẫn duy trì được chất lượng sản phẩm và sự hài lòng của người dùng?

Phân tích trong giai đoạn này sẽ mở rộng để bao gồm 3 loại:

1. Phân tích hành trình người dùng: Làm cách nào để chúng tôi tối ưu hóa trải nghiệm người dùng? Các chỉ số ví dụ: Tỷ lệ chuyển đổi, Thời gian chuyển đổi, Kênh.
2. Thử nghiệm: Làm cách nào chúng tôi có thể xác định liệu một thay đổi có cải thiện tích cực các số liệu chính hay không? Các phương pháp ví dụ: Thử nghiệm A/B, Thử nghiệm đa biến.
3. Phân tích ‘Aha’: Đâu là thời điểm gây ra sự thay đổi từng bước về tỷ lệ giữ chân và mức độ gắn bó của người dùng. Các chỉ số ví dụ: Sự kết hợp giữa phân tích hành trình người dùng, thử nghiệm và các số liệu phù hợp với thị trường sản phẩm.

Khi thực hiện phân tích hành trình người dùng, càng ít càng tốt. Sự cám dỗ có thể là việc trang bị mọi trang và mọi nút trong một sản phẩm, nhưng điều này thường có thể gây khó khăn cho kỹ thuật khi triển khai và khó bảo trì. Thay vào đó, hãy bắt đầu chỉ với sự kiện bắt đầu và kết thúc — hai sự kiện này sẽ cho phép bạn tính toán tỷ lệ chuyển đổi và thời gian chuyển đổi. Mở rộng ra ngoài hai sự kiện để chỉ bao gồm các bước quan trọng trong hành trình của người dùng. Đảm bảo rằng các sự kiện nắm bắt được các phân khúc người dùng như thiết bị, hệ điều hành và vị trí.

Thử nghiệm là một cơ bắp đòi hỏi phải tập thể dục. Bạn nên bắt đầu xây dựng khả năng này sớm trong vòng đời của sản phẩm và công ty vì nó khó triển khai hơn một bộ số liệu. Xây dựng sức mạnh bằng cách thu hút các nhóm sản phẩm, kỹ thuật và dữ liệu tham gia thiết kế thử nghiệm. Thử nghiệm không chỉ quan trọng trong ‘Giai đoạn 2 – Tăng trưởng’ mà còn phải là một phần cơ bản của phân tích trong suốt phần còn lại của vòng đời sản phẩm.

Phân tích ‘Aha’ giúp xác định những thời điểm then chốt có thể thúc đẩy tăng trưởng. Đây là những tương tác quan trọng giúp người dùng nhận ra giá trị của sản phẩm, dẫn đến sự trung thành và gắn bó. 8 người bạn trên Fb trong 10 ngày là khoảnh khắc người dùng ‘aha’ của họ. Phân tích này yêu cầu các nhà phân tích khám phá nhiều đặc điểm tiềm năng khác nhau và có thể khó xác định và chắt lọc thành một khoảnh khắc ‘aha’ đơn giản. Hãy chắc chắn sử dụng Phương pháp tiếp cận dựa trên giả thuyết để tránh làm sôi đại dương.

Trong giai đoạn Trưởng thành, trọng tâm chuyển từ tăng trưởng nhanh sang tối ưu hóa lợi nhuận và tính bền vững lâu dài. Giai đoạn này là về việc tinh chỉnh sản phẩm, tối đa hóa hiệu quả và đảm bảo hoạt động kinh doanh vẫn có tính cạnh tranh. Các công ty như Apple, Netflix và Amazon đã vượt qua giai đoạn này thành công bằng cách cải thiện việc quản lý chi phí, tăng doanh thu của người dùng và khám phá các nguồn doanh thu mới.

Trọng tâm trong giai đoạn này chuyển sang:

1. Chỉ số kiếm tiền: Làm thế nào chúng ta có thể kiếm được lợi nhuận trong khi vẫn duy trì được sản phẩm chất lượng cao và lượng khách hàng hài lòng? Các chỉ số ví dụ: Chi phí chuyển đổi khách hàng (CAC), Giá trị lâu dài của khách hàng (LTV), Tỷ lệ LTV:CAC, Doanh thu định kỳ hàng tháng (MRR).

Các chỉ số kiếm tiền có mục tiêu rõ ràng về việc cố gắng tăng doanh thu và giảm chi phí. Nhóm Tiếp thị và Tiếp thị thường sở hữu khả năng giảm CAC và nhóm sản phẩm thường sở hữu cải thiện LTV và MRR. Các chiến lược có thể bao gồm từ việc tối ưu hóa chi tiêu quảng cáo, giảm thời gian chốt giao dịch bán hàng cho đến bán kèm và đóng gói sản phẩm cho người dùng hiện tại. Nhìn rộng ra, tỷ lệ LTV:CAC từ 3:1 đến 4:1 thường được sử dụng làm mục tiêu cho các công ty phần mềm B2B trong khi mục tiêu B2C gần hơn với 2,5:1.

“Tiền ký quỹ của bạn là cơ hội của tôi” – Jeff Bezos. Khi sản phẩm trưởng thành, lợi nhuận chắc chắn sẽ giảm. Các đối thủ cạnh tranh xác định cơ hội của bạn và tăng tính cạnh tranh, người dùng hiện tại chuyển sang các sản phẩm thay thế và công nghệ mới, còn thị trường trở nên bão hòa, ít có khả năng tăng trưởng. Trong giai đoạn này, việc duy trì cơ sở người dùng hiện tại trở nên tối quan trọng.

Trong Giai đoạn 4, có một loạt các số liệu hữu ích có thể được áp dụng. Một số loại chính là:

• Mô hình dự đoán rời bỏ: Chúng tôi có thể xác định những người dùng có khả năng rời bỏ và can thiệp không? Các mô hình ví dụ: Hồi quy logistic, mô hình cây, mạng lưới thần kinh.
• Phân tích người dùng thành thạo: Chúng ta có thể học được gì từ những người dùng tương tác nhiều nhất? Các chỉ số ví dụ: Mức độ gắn kết, Cách sử dụng tính năng, Khối lượng giao dịch.
• Phân tích nguyên nhân gốc rễ: Nguyên nhân cốt lõi của các số liệu chính là gì? Phân tích ví dụ: Đánh giá kinh doanh hàng quý, phát hành cây điều khiển.

Bằng cách tạo các mô hình dự đoán tỷ lệ rời bỏ và phân tích tầm quan trọng của tính năng, có thể xác định được các đặc điểm của người dùng có khả năng rời bỏ và triển khai các biện pháp can thiệp. Do tốc độ tăng trưởng người dùng mới đã chậm lại nên việc giữ chân người dùng hiện tại là rất quan trọng. Phân tích này cũng có thể giúp phục hồi những người dùng đã rời bỏ trước đó.

Phân tích người dùng thành thạo nhằm tìm hiểu những người dùng tương tác nhiều nhất và đặc điểm của họ. Những người dùng này được ưu tiên cao nhất để giữ chân và có hành vi sử dụng sản phẩm lý tưởng nhất sẽ được chia sẻ cho tất cả người dùng. Hãy tìm những người dùng hoạt động hàng ngày, những người dành thời gian dài cho sản phẩm, những người sử dụng nhiều tính năng nhất và những người chi tiêu nhiều nhất. Triển khai các biện pháp, chẳng hạn như các chương trình khách hàng thân thiết, để giữ chân những người dùng này và xác định các lộ trình nhằm tăng số lượng người dùng thành thạo.

Phân tích nguyên nhân gốc rễ là điều cần thiết để đi sâu vào các vấn đề cụ thể trong một sản phẩm trưởng thành. Với sự phức tạp và quy mô của sản phẩm ở giai đoạn vòng đời này, việc có khả năng tiến hành tìm hiểu sâu các vấn đề theo yêu cầu riêng là rất quan trọng. Loại phân tích này giúp khám phá các động lực cơ bản của các số liệu chính, mang lại niềm tin vào những thay đổi sản phẩm tốn kém khi thực hiện và có thể giúp gỡ rối các biện pháp phụ thuộc lẫn nhau trong hệ sinh thái sản phẩm.

Một sản phẩm hoặc công ty đang ở giai đoạn cuối cùng này có thể chọn tạo ra sản phẩm mới và thâm nhập thị trường mới. Tại thời điểm đó, chu kỳ bắt đầu lại và trọng tâm chuyển trở lại sản phẩm phù hợp với thị trường khi bắt đầu weblog này.

“Tập trung là nói không.” – Steve Jobs. Phân tích sản phẩm là kho tàng không đáy chứa các số liệu, thứ nguyên và hình ảnh hóa tiềm năng. Để sử dụng hiệu quả việc phân tích sản phẩm, các công ty phải ưu tiên các số liệu cho một số lĩnh vực trọng tâm tại một thời điểm. Các số liệu này có thể được hỗ trợ bởi một loạt các biện pháp khác, nhưng phải có những điều sau:

• Các nhóm liên kết về những số liệu nào cần được ưu tiên
• Các nhóm hiểu sâu sắc định nghĩa của các số liệu chính
• Các số liệu gắn liền với câu hỏi chính về sản phẩm
• Một hành động hữu hình có thể được thực hiện để cải thiện số liệu

Điều này có thể đạt được bằng cách ưu tiên các số liệu phù hợp ở từng giai đoạn trong vòng đời sản phẩm – Giới thiệu, Tăng trưởng, Trưởng thành và Suy thoái. Từ việc đạt được sự phù hợp với thị trường sản phẩm đến mở rộng quy mô hiệu quả, tối ưu hóa lợi nhuận và duy trì sự quan tâm của người dùng, mỗi giai đoạn đều yêu cầu sự tập trung rõ ràng vào các vấn đề phù hợp nhất cần giải quyết.

Hãy nhớ rằng, đó không phải là đo lường mọi thứ; đó là về việc đo lường những gì quan trọng. Theo lời của Steve Jobs, hãy nói không với tiếng ồn và nói có với những gì thực sự thúc đẩy sản phẩm của chúng ta phát triển.