[ad_1]
Trong 5 năm qua, tôi đã giữ chức vụ Phó Giám đốc Khoa học Dữ liệu, AI và Nghiên cứu tại hai công ty giao dịch đại chúng. Trong cả hai vai trò, AI đều đóng vai trò trung tâm trong sản phẩm cốt lõi của công ty. Điều này mang lại nguồn lực đáng kể và cơ hội lãnh đạo các bộ phận quan trọng – bao gồm 40–50 nhà khoa học dữ liệu, trong đó có 2–3 trưởng nhóm và 6–8 trưởng nhóm. Một trong những thách thức lớn nhất trong vai trò này là cơ cấu bộ phận để nâng cao hiệu quả, hợp lý hóa giá trị và làm rõ vai trò và trách nhiệm. Hôm nay, tôi sẽ chia sẻ một số phương pháp hay nhất mà tôi đã thu thập được qua sáu lần tái tổ chức các phòng ban.
Nguyên tắc chỉ đạo của bạn trong suốt quá trình phải là nhu cầu kinh doanh. Tổ chức của bạn đang tạo ra giá trị gì? Bạn đang phát triển mô hình cho một sản phẩm cốt lõi hay đang hỗ trợ doanh nghiệp bằng các giải pháp ML nội bộ? Xác định giá trị cụ thể mà bộ phận của bạn cung cấp và các chỉ số hiệu suất chính (KPI) được sử dụng để đo lường thành công. Lý tưởng nhất là bạn nên có KPI rõ ràng, nhưng nếu không có những KPI này, hãy phát triển các biện pháp ngầm để định hướng nỗ lực của bạn (tức là bạn đang đo lường bản thân như thế nào).
Khi bạn đã làm rõ giá trị doanh nghiệp, hãy vạch ra toàn bộ dòng giá trị mà bạn chịu trách nhiệm. Điều này bao gồm tất cả các quy trình từ đầu vào ban đầu đến sản phẩm cuối cùng mà tổ chức của bạn cung cấp. Ví dụ: nếu đơn vị của bạn tạo mô hình ML, đầu vào của bạn có thể là dữ liệu từ cơ sở dữ liệu công ty do bộ phận khác quản lý. Nhiệm vụ của bạn có thể bao gồm làm sạch dữ liệu, huấn luyện mô hình, đánh giá sự khác biệt và tạo ra đối tượng mô hình cuối cùng để chuyển giao. Có lẽ bạn cũng triển khai để sản xuất và theo dõi kết quả hoặc giao nó cho đơn vị sản xuất Kỹ thuật / ML để triển khai. Quá trình liên quan đến dòng giá trị của bạn có thể yêu cầu nhiều nhóm thực hiện nhiều lần chuyển giao cho đến khi hoàn tất. Bạn sẽ thử và tối ưu hóa thông lượng của luồng giá trị của mình – làm cách nào bạn có thể làm cho quá trình này nhanh hơn và hiệu quả hơn. Điều đó thường có nghĩa là giảm số lần chuyển giao giữa các đội xuống số lượng tối thiểu có thể. Sự chuyển giao giữa các nhóm hầu như luôn là nguyên nhân dẫn đến sự kém hiệu quả, nhưng trừ khi dòng giá trị của bạn rất đơn giản, bạn sẽ không thể tránh được chúng hoàn toàn.
Tiếp theo, chia dòng giá trị và các chức năng hỗ trợ thành các đơn vị con nhỏ hơn (nhóm hoặc nhóm). Bắt đầu bằng cách tạo ra một cơ cấu lý tưởng hóa, phác thảo vai trò và trách nhiệm của các đơn vị khác nhau. Ở giai đoạn này, tôi thực sự khuyên bạn nên tránh xem xét việc phân công nhân sự. Tránh các ràng buộc khác như sắp xếp phù hợp với các cơ cấu phòng ban khác ở giai đoạn này. Ví dụ: tôi đã từng làm việc trong các công ty nơi một số bộ phận được cấu trúc theo dòng sản phẩm, trong khi các bộ phận khác theo chức năng (ví dụ: một nhóm phụ trách làm việc với các nhà cung cấp dữ liệu, bất kể sản phẩm). Điều này có thể yêu cầu nhiều chi phí liên lạc hơn, nhưng bạn chưa muốn đưa ra các lựa chọn thay thế.
Để xem cấu trúc hoạt động như thế nào, hãy tạo danh sách các trường hợp sử dụng — một số dự án nằm trong luồng giá trị chính và một số trường hợp ngoại lệ mà bạn gặp gần đây. Xem qua quy trình – chúng được xử lý như thế nào trong cấu trúc hiện tại? Chúng sẽ được xử lý như thế nào trong cơ cấu mới? Bạn đã giảm chuyển giao chưa? Giảm khả năng ra quyết định và/hoặc đẩy nó xuống trong hệ thống phân cấp? Các đội có thể xử lý nó từ đầu đến cuối không? Những khó khăn mới nào đã được tạo ra?
Một trong những thách thức lớn nhất mà tôi gặp phải ở giai đoạn này là luồng giá trị chính quá lớn để một nhóm có thể xử lý được (tức là cần 8–20 nhà khoa học dữ liệu). Việc chia nhỏ giá trị hơn nữa thành các “luồng giá trị nhỏ” trực giao không phải là một quá trình đơn giản, nhưng một hướng quan trọng đã giúp ích rất nhiều cho tôi với các mô hình ML cổ điển là chia lợi ích cho Dữ liệu, Tính năng và Thuật toán. Một nhóm có thể tối ưu hóa thuật toán được chọn (bao gồm mã hóa mục tiêu, lựa chọn tính năng, điều chỉnh siêu tham số, v.v.), trong khi nhóm khác có thể tập trung vào việc cải thiện chất lượng dữ liệu – làm sạch nhãn, giám sát quá trình tạo nhãn (ví dụ: quyết định quan sát nào sẽ được thực hiện). được gắn nhãn thủ công), chọn các tập dữ liệu tiêu biểu nhất, đánh giá các quan sát, v.v. Các nhóm bổ sung có thể tập trung vào kỹ thuật tính năng, tiếp tục chia nhỏ chúng theo các loại tính năng liên quan (ở đây một lần nữa, điều quan trọng là đảm bảo bạn duy trì tính trực giao trong công việc xong). Phương pháp này cho phép nhiều nhóm đóng góp độc lập cho cùng một mô hình, tận dụng nhiều người hơn để đạt được hiệu suất cao hơn trong mô hình của bạn. Tôi đã sử dụng phương pháp này để tận dụng tối đa 6 nhóm cộng tác và cải tiến độc lập cùng một mô hình xgboost.
Ở giai đoạn này, hãy tìm kiếm phản hồi từ những người quản lý khác, cả trong và ngoài bộ phận của bạn. Nếu những thay đổi lớn, hãy tránh thảo luận về vị trí nhân sự cụ thể để đảm bảo ý kiến đóng góp khách quan. Bạn muốn có sự thống nhất về cơ cấu phù hợp cho tổ chức chứ không phải xây dựng cơ cấu xung quanh những người cụ thể. Bạn càng thu hút được nhiều người tham gia vào quá trình này thì bạn càng nhận được nhiều sự ủng hộ hơn. Bằng cách hiểu những gì bạn đang tối ưu hóa (dòng giá trị) và những hạn chế bạn có thể gặp phải, họ sẽ có thể đồng tình với thay đổi mà bạn đang thực hiện. Điều này đặc biệt đúng nếu cuối cùng họ cảm thấy thất vọng vì một số khía cạnh trong vai trò mới của mình. Trong một trường hợp, cách tiếp cận này cho phép một trong các Giám đốc của tôi chấp nhận và thậm chí ủng hộ một cơ cấu mới, mặc dù nó làm giảm một số vai trò và trách nhiệm của anh ta. Mặt khác, tránh hỏi ý kiến quá nhiều người. Ý nghĩ đơn thuần về một cuộc tái tổ chức sắp tới có thể làm tăng đáng kể sự lo lắng trong nhân viên của bạn.
Sau khi bạn cảm thấy rằng cấu trúc mới của mình cải thiện hầu hết các trường hợp sử dụng hiện tại (và dự kiến) và những trường hợp khác đồng ý với phân tích của bạn, hãy bắt đầu làm việc trên các vị trí. Giai đoạn này rất khác nhau tùy thuộc vào hoàn cảnh — cho dù bạn đang phát triển, thu hẹp quy mô hay sáp nhập với một đơn vị khác. Vì vậy, tôi không có cách chơi từng bước cho phần này nhưng đưa ra một số hướng dẫn:
- Giữ nhân sự chủ chốt trên tàu: bạn muốn có đúng người trên xe buýt (và cân nhắc giao cho họ những vai trò lớn hơn) và những người khác rời khỏi xe buýt. Bạn cần những người quản lý có thể phù hợp với sự thay đổi của bạn và thích ứng với vai trò mới của họ.
- Nuôi dưỡng tư duy phát triển: thường xuyên hơn không, chúng tôi nghĩ về một nhân viên dựa trên vai trò hiện tại mà họ đang làm mà không quan tâm đầy đủ đến tiềm năng phát triển của họ. Một trong những điều hài lòng nhất trong sự nghiệp của tôi là thăng chức cho ai đó lên vị trí trưởng nhóm hoặc trưởng nhóm mới và chứng kiến họ thăng tiến một cách sâu sắc, vượt xa sự mong đợi của tôi. Tôi vô cùng tự hào mỗi khi nhận được thông báo trên LinkedIn rằng một trong những nhân viên cũ của tôi đã được thăng chức hoặc chuyển sang một vai trò lớn hơn ở nơi khác và tôi đã có thể giúp họ trong thời gian nghỉ sớm đó.
Nếu có thể, hãy tận dụng cơ hội với người của bạn và nhấn mạnh vào tiềm năng cũng như thái độ, bỏ qua kinh nghiệm hoặc bí quyết của công ty. Cái sau sẽ đạt được theo thời gian. - Hãy là con người và đồng cảm: một số thay đổi có thể yêu cầu người quản lý rời bỏ vai trò hiện tại của họ, đảm nhận một phạm vi nhỏ hơn. Một số người quản lý có thể chuyển trở lại vai trò đóng góp cá nhân (họ đã xuất sắc và có thể xuất sắc trở lại). Đây là không một sự giáng chức, và không nên bị coi là như vậy. Đây là một chuyển tiếp bên từ bậc quản lý đến bậc thang đóng góp cá nhân. Bất kỳ quá trình chuyển đổi nào cũng có thể gây khó khăn cho mọi người, vì vậy hãy đối xử với họ bằng sự tôn trọng tối đa, giải thích lý do căn bản và nếu phù hợp, hãy cố gắng hết sức để giúp họ duy trì phẩm giá.
Sau khi bạn đã quyết định về bản dự thảo các vị trí mới, hãy xác định những thách thức mới. Ở giai đoạn này, bạn có thể cần điều chỉnh vai trò và trách nhiệm ban đầu. Có lẽ bạn có một Trưởng nhóm với một nhóm phụ trách một hệ thống kế thừa, mang tính kỹ thuật cao. Trong một trường hợp, tôi mặc định đặt một nhóm như vậy dưới cùng một GL, mặc dù vai trò và trách nhiệm không hoàn toàn khớp với nhau. Thay vì điều chỉnh định nghĩa của nhóm và thay đổi trách nhiệm của họ để làm cho quá trình chuyển đổi có vẻ như có lý do sâu xa hơn, tôi cởi mở và giải thích rằng quyết định này dựa trên kinh nghiệm cá nhân của GL (bạn có thể thỏa hiệp, nhưng tốt nhất là nên minh bạch). để những người khác hiểu đây là ngoại lệ của quy tắc).
Hãy thực hiện những thỏa hiệp cần thiết nhưng hãy đảm bảo rằng bạn không làm xói mòn quá nhiều sự cải thiện như mong đợi. Trong lần tái tổ chức lớn đầu tiên mà tôi cố gắng thực hiện, tôi đã đi quá xa. Tôi chuyển đổi trách nhiệm giữa các nhà quản lý để xoa dịu họ và thu hút được nhiều sự tham gia hơn vào quy trình. Sau nhiều lần lặp lại, tôi đã đi đến kết luận rằng sự thay đổi không còn cải thiện dòng giá trị nữa và không có tường thuật mạch lạc nào về sự thay đổi được đưa ra. Vào thời điểm đó, tôi đã tạm dừng toàn bộ sự việc trong một phần tư và khởi động lại nó với quyết tâm không tái phạm lỗi tương tự.
Tạo một kế hoạch truyền thông nêu chi tiết ai cần được thông báo, ai sẽ được thông báo, nội dung gì sẽ được truyền đạt và khi nào. Nếu ai đó chuyển sang người quản lý mới, người quản lý hiện tại của họ phải thông báo cho họ trước, sau đó là cuộc gặp với người quản lý mới trong vòng vài giờ. Thông tin lan truyền nhanh chóng, vì vậy kế hoạch truyền thông của bạn phải nhanh chóng và được tổ chức tốt. Bạn không bao giờ muốn ai đó nghe tin đồn về vai trò mới của họ. Xem xét kế hoạch dưới con mắt của nhiều người có liên quan. Ví dụ: nếu một IC được thông báo rằng họ sẽ chuyển sang một nhóm khác, khi nào bạn sẽ nói chuyện với những người còn lại trong nhóm (ngay cả khi không có kế hoạch thay đổi nào cho họ)? Cuối cùng thì mọi người cũng nên được thông báo, ngay cả khi đó là để giải thích về sự thay đổi và đảm bảo với họ rằng vai trò của họ không bị ảnh hưởng.
Với kế hoạch giao tiếp bằng văn bản đã có sẵn, bạn có thể chắc chắn rằng mình sẽ không quên bất kỳ ai và không có giao tiếp nào diễn ra ngoài trật tự.
Ngoài các cuộc họp trực tiếp, hãy truyền đạt câu chuyện tổng thể cho toàn bộ tổ chức – tại sao sự thay đổi lại diễn ra và chính xác điều gì sẽ xảy ra. Dành nhiều thời gian cho phần hỏi đáp. Nếu bạn không có chính sách mở cửa, hãy đưa ra chính sách đó sau khi có bất kỳ thay đổi lớn nào. Chủ động liên hệ với mọi người bị ảnh hưởng để đánh giá tình hình của họ.
- Nếu bạn hoạt động theo kế hoạch hàng quý, tốt nhất bạn nên thực hiện trao đổi thông tin trước khi lập kế hoạch cho quý tiếp theo, có hiệu lực từ đầu quý tiếp theo. Ví dụ: bạn có thể thông báo những thay đổi vào ngày 1 tháng 3, bắt đầu từ ngày 1 tháng 4. Trong thời gian còn lại của quý, các đội hiện tại có thể hoàn thành nhiệm vụ của quý. Music music đó, nhân viên sẽ lên kế hoạch cho nhiệm vụ trong quý tiếp theo với đội ngũ mới của mình.
- Chuẩn bị sẵn kế hoạch B cho việc phân công nhân sự. Một số người sẽ không đồng tình với những thay đổi của bạn. Khi tạo kế hoạch truyền thông, bạn nên lưu ý phản hồi của họ và thứ tự liên lạc để giảm thiểu rủi ro cho kế hoạch của bạn. Rủi ro người đó sẽ từ chối thay đổi càng cao và vai trò của họ càng quan trọng thì bạn càng muốn thảo luận với họ sớm hơn. Tránh chia sẻ quá nhiều chi tiết vì đây có thể là một quá trình lặp đi lặp lại và bạn muốn duy trì mức độ linh hoạt.
- Hãy nhặt cuốn sách lên Cấu trúc liên kết nhóm: Tổ chức các nhóm kinh doanh và công nghệ để vận hành nhanh của Manuel Pais và Matthew Skelton để có thêm ý tưởng về các cấu trúc nhóm và dòng giá trị khác nhau.
Bằng cách làm theo những nguyên tắc này, bạn có thể cơ cấu bộ phận của mình để nâng cao hiệu quả, hợp lý hóa giá trị cũng như làm rõ vai trò và trách nhiệm, đảm bảo quá trình chuyển đổi suôn sẻ hơn và hiệu suất tổng thể cao hơn.
Bạn có phải là nhà lãnh đạo khoa học dữ liệu đang trải qua hoặc đang dự tính tái cơ cấu tổ chức không? Hãy kết nối qua Linkedin. Luôn sẵn lòng chia sẻ 2 xu của tôi.
[ad_2]
Source link